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0引言

在我國引入工程總承包(EPC)模式的30多年間，我國工程總承包模式得到了長足的發(fā)展和進(jìn)步，成為國家各部委在大型項目中優(yōu)先推薦采用的建設(shè)模式。越來越多的大型設(shè)計院和施工企業(yè)提出了轉(zhuǎn)型為綜合性工程公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)建筑市場變化。隨著建市〔2016〕93號文、國辦發(fā)〔2017〕19號文、GB/T 50358—2017《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》、住建部工程總承包管理辦法(征求意見稿)和各省市政策文件的陸續(xù)發(fā)布，房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)工程總承包發(fā)展迎來了巨大的機遇，并進(jìn)入了規(guī)范化發(fā)展的階段。本文依據(jù)國內(nèi)現(xiàn)行法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、政策文件和實務(wù)經(jīng)驗，具體分析工程總承包模式的操作要點和管理流程。

1市場經(jīng)營階段工作流程

市場經(jīng)營階段的主要工作內(nèi)容包括:收集工程總承包項目信息、分析與篩選項目信息、跟蹤項目等(圖1)。一般由企業(yè)經(jīng)營部門通過公開招投標(biāo)、主動來電來函、客戶介紹等多種渠道收集工程總承包項目信息。項目信息收集后，企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門綜合項目規(guī)模、商務(wù)條件、風(fēng)險因素、建設(shè)周期、市場需求等因素，對收集的項目信息進(jìn)行分析，篩選出具有潛在投標(biāo)價值的項目。之后，企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門負(fù)責(zé)對具有潛在投標(biāo)價值的項目進(jìn)行跟蹤，收集項目建設(shè)方、項目背景、有利條件、不利因素等資料。

2項目投標(biāo)階段工作流程

企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門在跟蹤、收集潛在投標(biāo)項目資料后，進(jìn)行工程總承包項目投標(biāo)準(zhǔn)備。工程總承包項目投標(biāo)階段的主要工作包括:投標(biāo)報名、購買招標(biāo)及詢價文件、標(biāo)前評審、編制項目投標(biāo)文件、遞交投標(biāo)文件、繳納投標(biāo)保證金、繳納招標(biāo)服務(wù)費(若有)、接收中標(biāo)通知書等(圖1)。在標(biāo)前評審會中綜合項目投標(biāo)資質(zhì)要求、規(guī)模、工期、技術(shù)可行性、商務(wù)條件、合同價格形式、付款條件、評分辦法等因素，確定是否參與投標(biāo)。

3項目合同簽約階段工作流程

收到中標(biāo)通知書后，工程總承包項目進(jìn)入合同簽約階段。合同簽約階段的主要工作包括:合同起草、合同談判、合同評審、合同簽訂、提供履約保函(保證金)等(圖1)。

點擊報名>>>新政策下EPC工程總承包項目全過程實戰(zhàn)管理及風(fēng)險防范實務(wù)專題培訓(xùn)班·8月8日貴陽市報到·9日開始上課

4項目管理啟動策劃階段工作流程

工程總承包項目合同評審?fù)ㄟ^或合同簽訂后，項目進(jìn)入啟動策劃階段。工程總承包項目管理啟動策劃階段的主要工作包括:任命EPC項目經(jīng)理、組建EPC項目部及任命項目團隊、簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書、召開項目啟動會議、編制項目管理計劃與項目實施計劃等(圖1)。 

4.1任命EPC項目經(jīng)理

工程總承包企業(yè)在EPC合同生效后，任命項目經(jīng)理，并由企業(yè)法人代表簽發(fā)書面授權(quán)委托書。按照規(guī)范要求，EPC項目經(jīng)理應(yīng)取得工程建設(shè)類注冊執(zhí)業(yè)資格或高級專業(yè)技術(shù)職稱，具有相應(yīng)的工作能力和管理經(jīng)驗，并得到建設(shè)單位認(rèn)可。

4.2組建EPC項目部及任命項目團隊

工程總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目類別、項目特點、投標(biāo)文件和合同要求，按照標(biāo)準(zhǔn)化管理要求

擬定項目組織架構(gòu)和挑選項目部人員。項目部基本崗位包括:項目經(jīng)理、項目總工(項目技術(shù)負(fù)責(zé)人)、采購經(jīng)理、勘察經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理以及各管理要素控制工程師等。項目部組織架構(gòu)及團隊人員信息確定后，經(jīng)企業(yè)人事部門蓋章后完成項目團隊任命手續(xù)。

4.3簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書

項目部組建后，企業(yè)依據(jù)項目合同內(nèi)容、合同目標(biāo)，編制項目管理目標(biāo)責(zé)任書，并組織EPC項目經(jīng)理共同簽訂。項目管理目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容包括:項目質(zhì)量、HSE、進(jìn)度、結(jié)算、文明施工等管理目標(biāo)，雙方的權(quán)利、責(zé)任與義務(wù)，考核與獎懲等內(nèi)容。

4.4召開項目啟動會議

項目啟動會議主要內(nèi)容一般有:進(jìn)行EPC合同交底和全過程項目管理交底，介紹項目背景、項目總體計劃、主要利益相關(guān)方、相關(guān)參與部門配合事項、項目管理目標(biāo)責(zé)任書等，重點討論分析項目存在的風(fēng)險及應(yīng)對策略、重要的技術(shù)質(zhì)量問題等。

4.5編制項目管理計劃與項目實施計劃

EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制項目管理計劃與項目實施計劃。項目管理計劃與項目實施計劃包含項目設(shè)計、采購、施工等合同全過程工作，經(jīng)批準(zhǔn)后實施。項目管理計劃作為項目部實施項目的企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)性、綱領(lǐng)性文件，是編制項目實施計劃的依據(jù)。項目實施計劃需經(jīng)建設(shè)單位確認(rèn)后，作為項目部實施項目的操作性文件。項目經(jīng)理應(yīng)組織項目部人員對項目管理計劃與項目實施計劃進(jìn)行交底。

5項目實施階段工作流程

工程總承包項目管理啟動策劃工作完成后，進(jìn)入項目實施階段。工程總承包項目實施階段主要工作包括:勘察設(shè)計、采購、施工等工作內(nèi)容(圖1)。

5.1工程總承包項目勘察設(shè)計工作

勘察設(shè)計管理的主要工作包括:開展勘察，編制初步設(shè)計文件、施工圖設(shè)計文件等。EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目勘察設(shè)計階段各項工作，組織勘察經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理分別開展勘察、設(shè)計管理，項目部其他成員參與。項目部設(shè)計經(jīng)理負(fù)責(zé)編制設(shè)計計劃和設(shè)計完工報告，報EPC項目經(jīng)理審批。初步設(shè)計和施工圖設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)與采購、施工的接口管理。工程總承包企業(yè)應(yīng)按照合同要求進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，做好投資控制，確保限額設(shè)計，并控制施工圖設(shè)計進(jìn)度。施工圖應(yīng)進(jìn)行設(shè)計可施工性分析，確保工程質(zhì)量。施工圖設(shè)計完成后，企業(yè)配合建設(shè)單位進(jìn)行施工圖審查及修編工作。

5.2工程總承包項目采購(分包)工作

工程總承包項目采購(分包)合同內(nèi)容一般包括:土建、安裝、設(shè)備采購、其他服務(wù)等。采購(分包)工作包括:提出采購(分包)需求(采購分包需求包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參數(shù)、進(jìn)度計劃、需求數(shù)量等)，編制采購(分包)招標(biāo)文件及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，開展采購(分包)招標(biāo)工作，組織簽訂采購(分包)合同，進(jìn)行采購(分包)合同交底，執(zhí)行采購(分包)合同，采購(分包)總結(jié)及評價等。

5.3工程總承包項目施工管理工作

工程總承包項目施工過程主要控制內(nèi)容包括:開工準(zhǔn)備、編制施工組織設(shè)計、編制專項方案、施工過程管理。

(1)開工準(zhǔn)備。開工準(zhǔn)備階段主要工作包括:確定項目臨時辦公室、搭建項目臨建設(shè)施、辦理項目場地三通一平、辦理項目開工手續(xù)等。

(2)編制施工組織設(shè)計。項目開工前，EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目分包方編制項目施工組織設(shè)計。施工組織設(shè)計中的施工組織、質(zhì)量、進(jìn)度、HSE、合同、費用、風(fēng)險、信息(檔案)等主要內(nèi)容應(yīng)滿足項目合同和實際施工的需要。

(3)編制專項方案。在分部分項工程施工前，EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目分包方編寫專項方案，必要時開展專家論證。專項方案審批通過后，EPC項目部負(fù)責(zé)組織分包方開展專項方案交底。實施過程中，項目部負(fù)責(zé)檢查專項方案的質(zhì)量、HSE、進(jìn)度、資源供應(yīng)等執(zhí)行情況。

(4)施工過程管理。施工過程管理主要工作包括:質(zhì)量控制、HSE控制、進(jìn)度控制、合同及費用管理、檔案(信息)管理、風(fēng)險管理和溝通協(xié)調(diào)管理等。

1)質(zhì)量控制。項目施工過程中，EPC項目部通過事前、事中、事后等控制方式，對項目現(xiàn)場質(zhì)量進(jìn)行控制。事前控制主要有:施工方案審批、施工技術(shù)交底、崗前培訓(xùn)等；事中控制主要有:工藝參數(shù)確認(rèn)、現(xiàn)場巡檢、專項驗收、隱蔽驗收等；事后控制主要有:限期整改、修復(fù)、重新施工等。EPC項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項目施工現(xiàn)場質(zhì)量管理，組織項目總工程師、施工經(jīng)理、質(zhì)量工程師開展質(zhì)量管理活動。EPC項目經(jīng)理依據(jù)項目質(zhì)量管理情況，定期編制項目質(zhì)量月報、周報、質(zhì)量管理總結(jié)報告，提交建設(shè)單位、監(jiān)理單位。

2)HSE控制。工程總承包企業(yè)負(fù)責(zé)建立和落實總承包項目部和分包方的安全生產(chǎn)責(zé)任制和各崗位安全職責(zé)。EPC項目部負(fù)責(zé)監(jiān)督管理分包方、供應(yīng)商的安全生產(chǎn)管理教育和培訓(xùn)。項目經(jīng)理、專職安全員、特種工均需持證上崗。

EPC項目部負(fù)責(zé)對項目有關(guān)的危險源識別與評價實施動態(tài)控制和管理，確定適宜的不可接受風(fēng)險的控制措施。EPC項目部負(fù)責(zé)對項目有關(guān)的環(huán)境因素識別與評價實施動態(tài)控制和管理，確定適宜的重要環(huán)境因素的控制措施。EPC項目部HSE經(jīng)理負(fù)責(zé)編制環(huán)境管理計劃，并按此進(jìn)行環(huán)境管理交底、培訓(xùn)，落實環(huán)境管理手段、設(shè)施和設(shè)備。現(xiàn)場進(jìn)行定期檢查，實施預(yù)控和糾偏措施，保持現(xiàn)場良好的作業(yè)環(huán)境和衛(wèi)生條件。

HSE經(jīng)理負(fù)責(zé)編制應(yīng)急預(yù)案，進(jìn)行事故風(fēng)險分析，并提出預(yù)案相關(guān)的注意事項、防護(hù)用品和器材使用方法、次生事故防范、平面圖等，對培訓(xùn)和演練進(jìn)行記錄。HSE經(jīng)理負(fù)責(zé)編制生產(chǎn)安全事故隱患排查治理制度，定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)和消除隱患。定期進(jìn)行合規(guī)性評價，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析、整改，并制定防范措施。

項目部HSE經(jīng)理依據(jù)項目HSE管理情況，定期編制項目HSE月報、周報，報EPC項目經(jīng)理審批。EPC項目經(jīng)理將經(jīng)審批的HSE月報、周報提交監(jiān)理單位和建設(shè)單位。

3)進(jìn)度控制。項目部進(jìn)度控制工程師結(jié)合經(jīng)審批的施工組織設(shè)計、總進(jìn)度計劃、專項施工方案組織分包單位進(jìn)行進(jìn)度分解，編制項目年度、月度、周進(jìn)度計劃，經(jīng)施工經(jīng)理、EPC項目經(jīng)理審核后，報監(jiān)理單位審批。EPC項目經(jīng)理依據(jù)項目進(jìn)度執(zhí)行情況，定期編制項目進(jìn)度執(zhí)行報告，采用掙值、網(wǎng)絡(luò)計劃和信息技術(shù)分析進(jìn)度偏差，預(yù)測進(jìn)度趨勢，采取糾正措施，體現(xiàn)設(shè)計、采購和施工相互之間接口的重點進(jìn)度監(jiān)控和動態(tài)管理控制。

4)合同及費用管理。在項目施工過程中，EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)定期檢查項目總、分合同執(zhí)行情況，包括:項目合同履約情況、合同價款收支情況、合同違約情況、合同變更情況、合同索賠情況、合同爭議解決情況、合同文本管理情況等。EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目分包方按照項目合同價款支付的相關(guān)約定，依據(jù)項目進(jìn)度工程量、變更工程量、簽證工程量等編制項目進(jìn)度工程量報表，報監(jiān)理單位、建設(shè)單位審批，及時向建設(shè)單位申請項目合同價款支付。EPC項目部應(yīng)依據(jù)項目合同價款收支情況，建立項目合同管理臺賬。在合同執(zhí)行過程中，EPC項目部須及時收集變更單、簽證單、工程量確認(rèn)單、影像資料、相關(guān)施工圖等原始資料，建立項目變更、簽證檔案。EPC項目部負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計變更、簽證費用，建立變更簽證及索賠臺賬，從而進(jìn)行項目投資控制。

5)檔案(信息)管理。在項目施工過程中，EPC項目部應(yīng)組織分包單位按照國家和地方檔案資料整理要求形成工程檔案資料。檔案(信息)資料整理進(jìn)度與項目施工進(jìn)度同步，紙質(zhì)檔案資料與電子檔案資料同步。項目檔案(信息)管理由EPC項目經(jīng)理牽頭，EPC項目部檔案管理工程師具體負(fù)責(zé)管理。項目竣工驗收后，EPC項目部辦理檔案(信息)移交手續(xù)。

6)風(fēng)險管理。EPC項目經(jīng)理對項目策劃文件中識別的項目風(fēng)險進(jìn)行分級管理和分階段管理，并進(jìn)行動態(tài)跟蹤和監(jiān)控，不斷完善風(fēng)險識別及防范工作。EPC項目部需每月編制《項目風(fēng)險分析和監(jiān)控報告》，具體內(nèi)容包括:項目上期風(fēng)險管理工作情況，項目新增風(fēng)險或風(fēng)險情況變化，本期風(fēng)險管理重點和風(fēng)險預(yù)警等。

7)溝通協(xié)調(diào)管理。EPC項目部應(yīng)編制項目溝通管理計劃，明確溝通內(nèi)容和方式，制定溝通管理程序和制度，通過工程例會、文件、匯報、往來函件等方式與參建單位進(jìn)行充分準(zhǔn)確及時的信息溝通。EPC項目部應(yīng)規(guī)范保存溝通的記錄文件。

(5)項目竣工驗收。建設(shè)單位組織項目參建各方進(jìn)行竣工初步(預(yù))驗收，形成初步(預(yù))驗收報告。EPC項目經(jīng)理組織分包方對初步(預(yù))驗收中存在的問題整改、完善后，向監(jiān)理單位、建設(shè)單位申請項目竣工驗收。建設(shè)單位組織項目參建各方及工程質(zhì)量監(jiān)督部門進(jìn)行項目竣工驗收。項目竣工驗收合格后，辦理項目移交手續(xù)。

6項目收尾階段工作流程

項目竣工驗收通過后，進(jìn)入收尾階段。項目收尾階段的主要工作包括:現(xiàn)場清理、項目竣工結(jié)算、竣工資料移交、項目總結(jié)、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等(圖1)。

6.1現(xiàn)場清理

EPC項目部根據(jù)施工現(xiàn)場情況研究確定工地清理方案，EPC項目經(jīng)理組織分包方開展工程清理及零星工作收尾、臨時設(shè)施拆除、設(shè)施設(shè)備及剩余材料清理、場地清理、道路清理、廢物垃圾清理、現(xiàn)場周邊設(shè)施清理恢復(fù)等工作。

6.2項目竣工結(jié)算

EPC項目部負(fù)責(zé)組織分包方依據(jù)項目施工圖、竣工圖、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、索賠等資料編制竣工結(jié)算報告。EPC項目部完成竣工結(jié)算報告編制后，將竣工結(jié)算報告報企業(yè)管理部門審核。審核通過后，由EPC項目部上報監(jiān)理單位、建設(shè)單位審批。項目竣工結(jié)算報告審計通過后，EPC項目部負(fù)責(zé)項目尾款催收。

依據(jù)經(jīng)審計的竣工結(jié)算報告，EPC項目部負(fù)責(zé)組織各分包方(供應(yīng)商)編制結(jié)算報告。經(jīng)審批的分包方結(jié)算報告作為合同結(jié)算的依據(jù)。

6.3竣工資料移交

項目竣工驗收通過后，EPC項目經(jīng)理組織項目分包方編制其合同范圍內(nèi)的項目竣工資料，EPC項目部在匯總分包方竣工資料的基礎(chǔ)上，整理形成工程總承包項目竣工資料。EPC項目部在向建設(shè)單位及建設(shè)檔案管理部門移交項目竣工資料時，同步向建設(shè)單位提交使用說明書、工程保修書。

6.4項目總結(jié)

項目收尾完成后，EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目部成員就項目實施經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，形成項目總結(jié)報告?？偨Y(jié)報告應(yīng)包含:項目進(jìn)度、質(zhì)量、HSE、合同及費用、檔案(信息)等方面的執(zhí)行情況及經(jīng)驗和教訓(xùn)，以及對項目分包方、供應(yīng)商履約情況的評價。項目總結(jié)報告是工程總承包企業(yè)獲取知識和累積經(jīng)驗的重要途徑。

6.5項目團隊績效考核

項目收尾完成后，企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)部門按照績效考核辦法，對項目團隊進(jìn)行考核。工程總承包企業(yè)應(yīng)推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

6.6 EPC項目部解散

工程總承包項目收尾工作完成后，EPC項目經(jīng)理負(fù)責(zé)EPC項目部解散工作。項目解散申請經(jīng)企業(yè)主管部門審批同意后，項目部解散。

6.7工程保修與回訪

項目移交后，企業(yè)還需負(fù)責(zé)缺陷責(zé)任期內(nèi)的缺陷修復(fù)和質(zhì)量保修期內(nèi)的質(zhì)量保修工作。缺陷責(zé)任期滿后，完成質(zhì)保金的清收。企業(yè)應(yīng)建立工程回訪機制，通過工程回訪增強顧客對售后服務(wù)的滿意程度。

7結(jié)語

近年來，國內(nèi)有關(guān)EPC建設(shè)模式的行業(yè)政策日趨完善，工程總承包市場將會步入高質(zhì)量發(fā)展的黃金期，工程總承包企業(yè)應(yīng)把握行業(yè)機遇，不斷夯實轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)和提升工程管理的精細(xì)化、信息化和科學(xué)化水平，實現(xiàn)工程總承包業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展。

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